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执行力和团队智商一直是一对矛盾，是从上个世纪带来的管理学跨世纪的矛盾。以提高执行力为主旨的角色管理，强调的是在一个组织中强化每一个人的角色，对每一个角色进行精确定位和监控、管理。但是只要这种角色管理加强了，每一个人在组织中的自由度就会相应降低，那么这个组织的团队智商也就会相应降低。

同样，以提高团队智商为主旨的智能管理，强调的是给员工提供多样化的智力活动的自由空间等等，激发他们学习和创新的潜力，为此推动组织的扁平化和自主管理，但是这样带来的一个明显后果是角色管理会因此受到冲击，执行力随之降低。

因此在现实中产生这样两种倾向：企业在强调执行力的时候，就很少去重视建设学习型组织、创新型组织的要求，只是高度强调员工对上级的忠诚与服从，以及组织的严密性、工作的程序性、细节的重要性，却忽视营造员工必要的自由智力空间。一个执行力很高、团队智商却很低的组织，短期内可能显得很有生命力，但在这个变化纷繁的信息化、全球化的时代里，它却很难长久生存；反之企业在强调学习和创新，推行扁平化和自主管理的时候，却发现组织松散了，付出了执行力降低的代价。一个缺乏执行力的组织，再高的团队智商又有什么用？

管理学带着这个跨世纪矛盾进入到新世纪，并且这个矛盾又进一步被激化，因为越是信息化、全球化发展，就越是需要提高团队智商和提高执行力，两者就越是冲突加剧，此消彼长，互相冲突，难以兼得。在理论和现实的层面解决两种管理潮流的冲突，已经成为２１世纪现代管理学最为重大、最为急迫的问题，这也是关系到千千万万企业生存和发展的问题。解决的办法不是在两种管理潮流中否定和抛弃一个，把企业发展引向偏颇，而是让它们和平共处，互相支持与补充。

管理学上执行力与团队智商此消彼长的矛盾，根源在于人们只是想在一种组织模式下来解决好两个问题，而这两个方面的要求正好相反。提高执行力要求组织管理严格、角色定位清楚，而提高团队智商要求人们自由平等、自我管理，因此在同一种组织模式下同时解决好这两个问题是根本不可能的。

要解决好它们之间的问题，办法只有一个，这就是“上帝的归上帝，保罗的归保罗”，分别用两种组织形式来解决。优秀的组织必须是强执行力和高团队智商的结合体。同时提高执行力和提高团队智商的组织，是执行组织和研讨小组这两种组织形式的结合体，对此本人称之为双型组织。执行组织用以解决执行力问题，而研讨小组用以提高团队智商。