这些创新的措施，将成为推动施耐德电气变革的强有力工具，“因地制宜的做法，对于推动变革是至关重要的，商业模式、产品、用人、合作方式等都可以创新。”朱海说。

记者：配合施耐德电气全球战略转型，中国业务如何继续增长？

朱海：2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，包括一个目标、两个基本点和三个转型。一个目标，即打造一个施耐德电气。为了围绕一个目标，强调两个基本点：一是以用户为中心，根据用户需求提供解决方案，提升用户满意度；二是将施耐德电气打造成员工喜欢的企业。公司将在以下三方面进行转型：（1）从产品型向应用、解决方案转型；（2）向新兴经济体转型，金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例将在目前35%的基础上再提高10%；（3）从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成全球能效管理专家。

毫无疑问，中国将是未来全球经济增长的引擎。施耐德电气未来在中国的发展可谓天时、地利、人和。天时，中国经济的高速增长，政府和企业对节能的巨大需要，将推动业务的高速发展。地利，过去20年的发展，施耐德电气积累了上千例样板工程，有500多个经销商队伍，在客户中树立了很好的品牌和信誉度。人和，不论是智能电网，还是能效管理，公司的发展需要更多人才的同心协力，挖掘人才潜能将是重中之重。

记者：从产品向解决方案供应商转型，需要人员的能力有很大的转变。

朱海：对施耐德而言，我们的转型并不是从产品到解决方案，而是向产品加上解决方案的转型。换言之，我们要继续保留目前的产品销售。无论是中低压、楼宇、智能终端或者数据中心、工业自动化控制等，产品在市场上要始终处于前三名的位置。我们将继续保持市场优势。在此基础上，将开拓崭新的商业模式--向解决方案提供商转型。

这种创新，对公司人才、流程、考核指标都将提出全新的挑战。比如，卖产品更多考虑应收款的问题，而解决方案则需要更多考虑风险控制。我们为此专门成立了新部门--商务支持中心（Commercial Competence Center），提供所有与合同谈判、合同管理相关的工作，控制合同风险。对公司的新挑战在于，如何满足用户需要，保质保量为用户提供解决方案，同时确保公司效益增长。