记者：推进变革的关键点在哪里？

朱海：影响变革的最大因素在于人才。新业务的成长速度，取决于我们人才是否到位。现有的业务仍然会正常发展，原来的人才能否适应新业务发展的需要？如何吸引到更多风险管理、合同管理、咨询、商业管理类的人才，将是公司未来发展的关键。

我们将有一系列加速本地人才成长的计划。施耐德电气全球会增加很多岗位，吸引中国人才加盟。中国人不仅可以在本地工作，而且可以到世界各地去工作。很多人问，施耐德电气与其他公司有何不同？我说，施耐德会给你一个舞台，有多大能力就有多大的舞台。如果说过去10年是IT的时代，那么未来10年一定是能源的时代，所以我们需要更多人才加盟施耐德电气。

记者：公司会有新的培训计划吗？

朱海：我们的确有这方面的规划，利用在线培训的方式，对公司内部的员工、外部的用户进行大规模的能效管理方面的培训。目前，已经有在线的能效管理www.gesep.com节能培训课程（英文），每天有十几万人进行在线学习，中文即将上线，希望能为中国区的员工、外部的用户提供培训。作为全球能效管理专家，施耐德电气有义务向全社会推广能源管理的理念。

记者：向解决方案提供商转型，需要提升跨部门协同的能力。

朱海：过去，我们各个事业部门都会对用户提出解决方案，空调、灯光、照明、安监都有。现在，施耐德电气要让用户感觉到，自己面对的是一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案。现在，公司各业务部门人员都在施耐德电气大厦办公，员工之间交流更加方便。施耐德电气历来就有团队合作的文化基因，借此转型，我们将强化这种能力。

为了鼓励员工之间的沟通，我们做了几件事：年初的时候，通过卫星转播，为全国不同地区的4，000多名员工召开了盛大的公司年会，这在施耐德电气（中国）的历史上还是第一次。同时，我们内部调整了业绩考核、工资奖金的措施，鼓励员工之间跨部门合作。今年，我们在内部推广了新的理念--“We，we的影子是me”。看到we（我们）时，就会想到me（我），帮助员工转变观念--当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。

记者：施耐德电气的目标是成为行业管理专家，竞争力需要有哪些提升？

朱海：现有的销售模式、销售业绩需要不断强化。另外，对于新业务，更需要专业化。我们在全球选择了12个专注的行业，根据中国的实际情况，增加了一两个行业，比如高速铁路、核电。我们从不同的行业聘请专家，帮助我们向用户提供更具前瞻性的解决方案，同时能够了解行业发展的困难在哪里，并且用行业的语言同用户沟通。专注是施耐德电气秉承的精神，我们希望在所关注的行业中精耕细作。

记者：如何借助外部力量推动变革？

朱海：外部力量很重要。“节能是最清洁的能源”，这个理念需要媒体的宣传和政府的关注。例如，我们呼吁：新工程在建过程中增加环境评估，重大项目决策时进行能源评估，提高决策的科学性；中国的公司不仅要考虑一次性投资，更要关注后期维护的费用；人们可能太关注于如何省钱、少投资，但这可能会给未来的运营带来更大的浪费。这些理念都需要媒体、政府和第三方机构的大力支持与理解。另外，我们还同高校合作，开展高校的能效大赛，唤醒全社会对节能的重视。