记者：客户如何看待施耐德电气的此次转型？

朱海：反应非常好。最近，我们去了广州、成都、西安等地，进行了一系列的推广活动。不同于以往，这次是以“一个施耐德电气”的全新形象，向外界展示超过60多种解决方案。很多客户和政府官员很吃惊，“原来施耐德电气可以提供如此全面的产品”。这证明，一个施耐德电气有很大的潜力，市场需要施耐德的解决方案。而这种新的市场宣传方式也是得到了认可。

记者：您曾经讲，“中国是需要特例的”，如何用www.gesep.com节能环保好这个特例推动变革？

朱海：因地制宜的做法，对于推动变革是重要的。特例（exception）可以跟创新（innovation）一起来考虑，产品、技术、解决方案、用人方案、合作方式都可以突破常规，专门为中国的特殊环境和需求创造。比如，用人方式可以不拘一格，在外企工作不一定要会外语。我们收购来的一家公司，公司负责人带领企业五年增长了十倍，虽然这个负责人不懂英文，但我们仍然大力支持他。合作方式也可以创新，外资企业经常强调控股、品牌、控制权，但是，我们不一定这么做。比如，我们要做能效管理和能效服务，一个大公司做所有的事情并不合适，可能需要创新商业模式，同多个不同的公司合作。

我经常会告诉同事，做事要“out of box”（突破常规）。人们容易长期固定在自己设定的box（框框）里，因此希望大家都能够跳出思维的局限，用创新的观点来看待事情，解决问题。

记者：这需要很强的沟通能力。

朱海：这是我的工作。工作的重中之重就是搭起桥梁和沟通，让外国的管理者理解中国的做法，理解中国为什么这样做。同时，让我的员工、用户和伙伴理解施耐德电气的做法。20多年外资工作的经验，让我更了解如何通过让外国人理解的语言、方法和逻辑来理解中国的做法。很多时候，差别在于双方不在一个频道中说话，中国人用中国的逻辑来思考，外国人用外国的逻辑方法来思考。我的工作就是打通之间的隔阂。

记者：在陌生的环境推动变革，您对其他经理人的建议是什么？

朱海：在法国时，我曾经问过我的老板：“我应该改变什么”，他的答案是“be yourself”（做你自己）。这句话让我受益良多。永远不要学别人，坚持自己认为是正确的事情。按照自己的想法做，最终会得到别人的认可。另外，在陌生环境中遇到挑战，需要比较强的沟通能力，才能得到别人的支持。

如何管理合资企业

2009年，手持中国护照，朱海成为施耐德电气在中国的首位本土总裁。自从1996年加入施耐德电气，他先后担任过首席代表、销售总监，管理过合资公司，并于2004年调任法国总部，担任全球OEM高级副总裁，直至2006年，参与施耐德电气与德力西集团并购及合资公司组建、发展的全过程，书写了其职业生涯最辉煌的一页。

施耐德电气总部评价称，朱海率领团队出色地实现了合资公司的初期平稳过渡，并保证了进一步的创新和差异化发展。而合资方德力西更愿意称其为“温州最有权势的CEO”，意指其大刀阔斧的变革给德力西带来了翻天覆地的巨大变化。而令朱海最兴奋的是，与自己施耐德电气的六位普通同事共同创造了不平凡的业绩。

在他看来，作为职业经理人，经营合资企业的秘密在于：（1）把合资企业利益作为根本利益，忘记是谁派你过来的，扎扎实实地代表企业利益和员工利益，做实事；（2）用六个满意方的满意度来检验行为，六个满意方分别是股东、员工、政府、客户、代理商和供应商，在六方利益中取得平衡；（3）因地制宜地采取措施，品牌、控制权都可以灵活处理；（4）与企业所有者良好地沟通与互动，赢得对方的支持和理解。