3.严格考核，树立制度权威

一是层层分解目标责任。将年度HSE工作目标，层层分解落实到每个岗位，使HSE工作融入到各岗位的日常操作中，将目标责任的落实作为评估各级管理和操作人员绩效与能力的重要依据。二是强化绩效考评管理。重点考评事故控制、隐患治理、HSE标准化体系推进、重复性问题等指标，把考核结果与责任单位的工资劳务费总额和管理人员的工资绩效挂钩。对超额完成下达指标的按相应绩效等级进行奖励。考核范围覆盖到每一个岗位相关员工，实现HSE目标责任的层层分解落实，有力保障了公司实现年度HSE目标。三是量化事故管理衡量指标。建立与国际（OSHA）接轨的事故统计标准和绩效记录，预测事故发生的机率和环节，研究落实防范措施，共享事故经验教训。同时，纳入公司异常指标管理，指标一旦超过设定值或达不到要求值，即以醒目的红灯及时提醒，并进行异常原因分析，为决策者和管理层提供参考依据。2012年，每百万工时考核事故率为0.14、可记录伤害事故率0.29、工作日损失率1.3，均在正常值范围内。

福建石油采取“渗透式教育，养成式管理”的培育模式，通过意识培养--行为养成--制度权威确立三步曲，让员工时刻处于安全氛围的环境中，使安全意识成为人的条件反射，广大员工逐步由“要我安全”转变为“我要安全”、“我会安全”，自觉、自愿、自然地将“安全做成习惯”，确保了公司的安全运营。

三、有的放矢、严格要求，延伸安全防线

（一）强化承运商安全管理

承运商的安全管理关系到库、站安全和配送供应，也是极易引发重大事故或事件的HSE关键控制点。为此，我们主要从如下3个方面强化其HSE管理。

1．合同化管理

与承运商签订5年以上的中长期承运合同，使承运商在车辆硬件投入、人员管理上建立长期规划的服务理念。公司专门在HSE标准化体系中设置了《车队安全管理程序》，在与承运商签订合同前对其进行评估，并将评估结果是否符合公司HSE管理标准作为签订承运合同的前提条件之一。在合同执行期间，公司有权对承运商进行绩效表现和实施方式控制，不符合要求则视为违背合同。